FulfillmentKonzept „20four7 pickup“

Phase 3: Geschäftsmodell

Um das Geschäftsmodell umfassend zu erläutern, wird sich nachfolgend entlang des Business-Model-Canvas bewegt. Zunächst werden die Key Propositions, also die einzigartigen Vorteile, die das Modell den Kunden bietet, betrachtet. Dazu zählt vor allem die Tatsache, dass die Kundschaft auch nach Ladenschluss der Supermärkte die Möglichkeit hat, ihre Bestellung abzuholen. Dadurch hat der Kunde neben erhöhter Flexibilität auch eine erhebliche Zeitersparnis, da er die Ware direkt abholen kann und so eine Schlange an der Kasse und den Aufwand, jeden Artikel in der Filiale zu suchen, vermeidet. Zudem erfolgt das Prinzip der Same-Day-Delivery bzw. des Same-Day-Pickups, was dem Kunden eine gewisse Spontanität erlaubt. Weiterhin läuft die Bestellung der Ware bequem über eine übersichtliche, leicht zu bedienende App, in der auch Value Added Services wie Kochboxen zur Verfügung gestellt werden. Dies dient dem Kunden zur Entscheidungsfindung bei der Frage, was er an diesem Tag kochen möchte. Darüber hinaus soll das Modell sowohl in ländlichen Regionen als auch in Städten implementiert werden, wodurch eine Anzahl der möglichen Kunden steigt.
Im Vergleich zum Sortiment der Verkaufsfiliale wird dem Kunden über die App eine kleinere Auswahl zur Verfügung gestellt, welches aber dennoch für den täglichen Konsum ausreichend ist. Jedes Fach der Packstation unterliegt bestimmten Kühlstandards, die eingehalten werden müssen. Es wird getrennt zwischen normaler Kühlware und Tiefkühlware. Das Sortiment beinhaltet somit keine Non-Food-Artikel oder Ware, für die eine Kühlung nicht geeignet ist, wie zum Beispiel Salz. Zudem gibt es für jedes Produkt nur zwei Auswahlmöglichkeiten – ein Markenprodukt und ein Eigenmarkenprodukt.
Für Tiefkühlware entstehen für den Kunden Extrakosten, da diese mehr Energie benötigen. Ebenso erfolgt eine Bepreisung je nach Volumen der Bestellung. Die Gebühren entfallen dabei direkt auf die Ware mit einer zusätzlichen Pauschale in Höhe von 2,50 Euro. Dadurch werden Kunden animiert ihren Warenkorbwert, welcher auf etwa 20 Euro prognostiziert wird, zu erhöhen, da die Pauschale ab einem Einkaufswert von 25 Euro entfällt. Der Mindestbestellwert liegt anfangs bei 10 Euro und soll bei hohem Andrang stückweise erhöht werden.
Im Bereich Key Partners wird der Fokus auf alle Partner gelegt, die wesentlich zum Erfolg des Geschäftsmodells beitragen. Der wichtigste Partner ist hierbei eine starke Supermarktkette wie Kaufland, da vor dessen Filialen die Abholstation gebaut werden und von dort auch die Ware bezogen wird. Supermärkte wie Kaufland mit großen Verkaufsflächen ermöglichen Kunden Zeitersparnis bei der Artikelsuche und bieten höhere Margen im Vergleich zu Discountern. Als weitere Schlüsselpartner ist der Hersteller der Packstationen zu nennen, zudem sollen alle Marketing- und IT-Belange an externe Agenturen bzw. Dienstleister outgesourct werden.
Als primäre Zielgruppe wurden Personen definiert, denen es nicht möglich ist, ihren Einkauf bis zum Ladenschluss der Filiale zu erledigen. Dazu gehören hauptsächlich Arbeitnehmer mit Spätschicht und Spontaneinkäufer, die auf dem Weg nach Hause noch bestimmte Lebensmittel abholen möchten. Das Modell ist gezielt auf Tageseinkäufe ausgelegt, die einen Warenkorb von etwa 10 bis 30 Euro haben. Mit den Kunden wird dabei über Push-Benachrichtigungen von der App und mit Newsletter-Angeboten kommuniziert.
Die Schlüsselressourcen sind neben dem Kundenstamm, den Packstationen, den zugehörigen Verkaufsfilialen und sonstigen Partnerschaften vor allem die Picking Mitarbeiter, die die Ware aus den Filialen in die Fächer der Abholstation einsortieren. Diese werden von Kaufland direkt angestellt und sollen bei wenig Aufträgen in der Filiale eingesetzt werden.
Der Picking-Prozess stellt zudem eine der Schlüsselaktivitäten des Modells dar. Darüber hinaus zählt die Koordination der Zeitslots für die Abholung dazu. Hierbei werden je nach Tageszeit und Auslastung unterschiedliche Preise für die Waren ermittelt.
Im letzten Teil des Business-Model-Canvas werden die Kostenstruktur und die verschiedenen Einnahmequellen einzeln betrachtet. Anfangs ist mit hohen einmaligen Kosten für die gesamte Infrastruktur des Modells zu rechnen. Dazu zählen unter anderem die Entwicklungskosten für die App, sowie die Installation der Packstationen. Darüber hinaus entstehen Dienstleistungskosten für das Outsourcing der IT- und Marketingaktivitäten. Zu den regelmäßigen Kosten zählen ebenfalls Energie- und Personalkosten. Zusätzlich werden vereinzelt Kosten für die Wartung und ggf. Reparaturen an den Packstationen entstehen. 

Auf der Gegenseite sind zum einen Einnahmen durch die Aufschläge auf den Warenpreis zu verzeichnen. Diese variieren innerhalb eines dynamischen Preiskonzepts je nach Tageszeit. Während den Stoßzeiten, welche insbesondere nach Feierabend sowie morgens und mittags auftreten, liegt der Aufschlag bei 20 Prozent. Außerhalb der Stoßzeiten wird ein Aufschlag von 10 Prozent berechnet. Im Durchschnitt liegt die Marge somit bei etwa 12,5 Prozent. Ebenso wird durch die Schaltung von Werbeanzeigen ausgewählter Partner innerhalb der App zusätzlich Umsatz generiert. Kunden, die die Ware nicht innerhalb des gewählten Zeitslots abholen, werden eine Strafgebühr von 30 Prozent des Wareneinkaufwertes angerechnet.

Phase 4: Business Case

Um die Wirtschaftlichkeit des entwickelten Modells zu bewerten, wurden Annahmen getroffen und Herleitungen durchgeführt, die zu einer Umsatz-Kosten-Rechnung führten.
Zu den wesentlichen Annahmen zählt die Schätzung von etwa 650 Bestellungen pro Tag. Anfangs sollen die Packstationen in wenigen ausgewählten mittelgroßen- bis großen Städten wie Würzburg, Heilbronn, Ulm, Ludwigsburg und Schweinfurt integriert werden. Die Anzahl der Bestellungen pro Tag setzt sich dabei aus der jeweiligen Einwohnerzahl der Stadt multipliziert mit dem Anteil an Personen, die in der Stadt schätzungsweise bei Kaufland einkaufen zusammen. Von den Personen, die bei Kaufland einkaufen, wird nun der Anteil an Personen geschätzt, die den Packstation-Service nutzen werden. Diese drei Zahlen werden nun miteinander multipliziert und man erhält die Anzahl an Bestellungen pro Tag für jede einzelne Stadt.
Heilbronn hat rund 125.000 Einwohner, von denen etwa 10 Prozent regelmäßig bei Kaufland einkaufen. Davon nutzt ein Prozent die Packstationen, was zu 125 Bestellungen pro Tag führt. In Würzburg, mit einer Bevölkerung von 128.000 Menschen, sind ebenfalls 10 Prozent Kunden bei Kaufland. Hiervon verwenden 1,5 Prozent die Packstationen, wodurch täglich 192 Bestellungen entstehen. Ulm hat 126.000 Einwohner, von denen ebenfalls 10 Prozent Kaufland-Kunden sind. Ein Prozent dieser Kunden nutzt die Packstationen, was 126 Bestellungen pro Tag ergibt. In Ludwigsburg kaufen ungefähr 5 Prozent der 91.000 Einwohner bei Kaufland ein. Von diesen nutzen 1,65 Prozent den Packstation-Service, was 75 Bestellungen pro Tag bedeutet. Schweinfurt hat 55.000 Einwohner, von denen 8 Prozent Kunden bei Kaufland sind. Davon nutzen 3 Prozent die Packstationen, wodurch täglich 132 Bestellungen erfolgen. Zusammenfassend ergibt sich städteübergreifend eine Gesamtanzahl von 650 täglichen Bestellungen.
Bei sechs Arbeitstagen pro Woche und 52 Wochen pro Jahr resultiert daraus eine Anzahl von 202.823 Bestellungen pro Jahr. Anhand der Bestellungen pro Jahr sowie dem durchschnittlichen Warenkorbwert von 20 Euro und der Handelsspanne von 12,5 Prozent, lässt sich ein Jahresumsatz von 507.058,50 Euro ermitteln.
Da über 200.000 Bestellungen jährlich zu erwarten sind, kann von etwa 300.000 App-Besuchern pro Jahr ausgegangen werden. Durch die Schaltung von Werbeanzeigen, welche pro Klick 30 Cent an Einnahmen erbringen12, entsteht ein jährlicher Umsatz von 90.000 Euro mit Ads in der App. Darüber hinaus können die Daten aus den 200.000 Bestellungen gewinnbringend an Kaufland verkauft werden. Der Preis pro Datensatz liegt bei 37,5 Cent. Somit entstehen weitere Umsätze in Höhe von 75.000 Euro pro Jahr.
Es ist davon auszugehen, dass etwa 70 Prozent der Nutzer einen Warenkorb von unter 25 Euro haben werden. Da in diesem Fall die Pauschale von 2,50 Euro anfällt, werden zusätzlich 354.940,95 Euro erwirtschaftet. 

Bei der Kommissionierung entstehen Kosten von 0,38 Euro pro Bestellung bei zwei erforderlichen Kommissionierern. Multipliziert mit der Anzahl an Bestellung pro Jahr ergibt sich ein jährlicher Aufwand von 76.058,78 Euro. Für das Büro fallen Standortkosten von 6.660 Euro an, aufgrund von EDV, Tischen, Stühlen, Strom, Wasser und Internet. Zusätzlich entstehen Steuerungskosten durch die vier Mitarbeiter im E-Commerce, die jeweils ein oder mehrere Gebiete betreuen und mit 17,50 Euro pro Stunde bezahlt werden. Die Steuerungskosten pro Bestellung belaufen sich somit auf 0,86 Euro. Das Jahresgehalt des Managers von 36.400 Euro führt nochmals zu 0,18 Euro Kosten pro Bestellung. Insgesamt belaufen sich die Steuerungskosten pro Bestellung auf 1,04 Euro. Die Mietkosten des Gebäudes liegen bei 0,12 Euro pro Bestellung. Daraus ergeben sich in Summe 241.780 Euro an Bürokosten.
Durch die externe Marketingagentur entstehen zusätzlich monatliche Kosten von 8.000 Euro und 5.000 Euro für den IT-Dienstleister, was jährlichen Kosten von 156.000 Euro entspricht.

Für die Packstation werden jährlich 2.000 Euro für die Wartung und 960 Euro an Energiekosten pro Packstation anfallen. Somit entsteht hier ein zusätzlicher Aufwand von 6.800 Euro pro Jahr.
Bei Aufsummierung aller Umsätze abzüglich der genannten Kostenpunkte bleibt ein Jahresgewinn von 546.360,68 Euro übrig. Da für die Installation der Packstationen jeweils einmalige Kosten von 300.000 Euro entstehen sowie einmalige Entwicklungskosten für die App in Höhe von 30.000 Euro13, müssen anfangs 1,53 Millionen Euro investiert werden. Somit sind erst nach Ablauf von drei Jahren die anfänglichen Investitionskosten gedeckt und das Modell beginnt Gewinn abzuwerfen.

Fazit

Durch die intensive Auseinandersetzung mit verschiedenen Fulfillment-Ideen und deren Bewertung in der Attraktivitätsmatrix wurde ein tiefes Verständnis für die Herausforderungen und Chancen im E-Food-Markt gewonnen. Der kreative Prozess, insbesondere das Brainstorming und die systematische Bewertung der Ideen, hat gezeigt, wie wichtig es ist, sowohl innovative als auch praktikable Lösungen zu entwickeln.
Das Konzept der Packstationen für Lebensmittel, „20four7 Pickup“, sticht aufgrund seines Alleinstellungsmerkmals und der vergleichsweise geringen Herausforderungen besonders hervor. Dieses Modell könnte die Fulfillment-Landschaft nachhaltig verändern, indem es den Kunden eine flexible und bequeme Abholmöglichkeit bietet und gleichzeitig die Kosten und logistischen Hürden für die Anbieter reduziert.
Insgesamt zeigt dieser Lernprozess, wie wichtig es ist, kontinuierlich neue Ideen zu entwickeln und kritisch zu evaluieren, um in einem wettbewerbsintensiven Markt erfolgreich zu sein. „20four7 Pickup“ hat das Potenzial, sich als wegweisendes Fulfillment-Modell zu etablieren und könnte die Art und Weise, wie Lebensmittel im E-Food-Markt vertrieben werden, revolutionieren.