Die aktuellen Zahlen Anfang April von Norma zum vergangenen Geschäftsjahr mit einem Nonfood-Umsatzanteil von rund 15 % (!!!) erscheinen auf den ersten Blick als Bestätigung der anhaltenden Relevanz dieser Warengruppe im Discount. Auch wenn der Umsatzrückgang von Norma insgesamt mit der schwierigen Nonfood Geschäft begründet wird, sind die Umsatzanteile sehr hoch und dieses liegt sicherlich nicht an einem schwachen Food-Geschäft.
Norma als einzig verbleibender Hard-Discounter setzt bei Nonfood auf No-Frills und schlägt damit die ganze Branche. Die Werbung erinnert an die Boom-Zeiten Anfang der 2000er und setzt eher auf Einzelartikel als Themenwelten. Es gibt keine Einkaufsbüros in Asien mit Hunderten von Mitarbeitern und auch keine eigenen Container-Flotte für den Transport. Es dominiert bei allen wichtigen Entscheidungen der Einkauf. Importeure übernehmen wichtige Dienstleistungen.
Im Vergleich zu Wettbewerbern wie Lidl, bei denen die Anteile deutlich niedriger liegen, wird jedoch eine strukturelle Verschiebung sichtbar, die sich zunehmend theoretisch einordnen lässt. Meine Hypothese dazu: Mit fortschreitendem Trading-up im Discount ist tendenziell ein Rückgang der Nonfood-Umsatzanteile zu beobachten. Mit dem Ansatz von McNair des „Wheels of Retaling“ lässt sich das Trading-up als Prozess der Entwicklung von Betriebsformen sehr gut erklären. Mit dem Trading-up verändert sich auch die Kostenbasis und Preispositionierung im Discount.
Aus Perspektive des Category Managements lässt sich diese Entwicklung durch eine veränderte Gewichtung der Kategorienrollen erklären. Während Nonfood traditionell als Profilierungs- und Ertragskategorie mit hohen Margen fungiert, gewinnen im Zuge des Trading-up bei Discountern verstärkt Basis- und Imagekategorien im Food-Bereich an Bedeutung. Discounter investieren zunehmend in Qualität, Frische, Regionalität, Bio-Sortimente, Trend-Sortimente und Markenartikel, um neue, anspruchsvollere Kundensegmente zu erschließen. Die strategische Ausrichtung geht Richtung „The Big Middle“ nach Levy, hier sind die größten Zielgruppen und damit auch Umsätze zu erzielen. Diese strategische Aufwertung des Kernsortiments führt zwangsläufig zu einer relativen Verschiebung innerhalb der Umsatzstruktur zu Lasten der Ergänzungswarengruppen.
Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Trading-up im Einzelhandel (vgl. Kumar & Steenkamp, 2007; Hübner et al., 2016) zeigen, dass mit steigender Qualitätswahrnehmung und Sortimentsbreite die Erwartungshaltung der Konsumenten an Konsistenz und Verlässlichkeit des Angebots zunimmt. Nonfood-Aktionsware, die durch Diskontinuität, hohe Varianz und eingeschränkte Markenführung sowie einem von Food oft abweichenden Warenbild geprägt ist, passt nur bedingt in dieses stabilisierte Angebotsversprechen. In der Folge wird Nonfood entweder stärker kuratiert oder verliert an relativer Bedeutung. Die Umsatzanteile gehen zurück. Discounter wie Aldi und Lidl hatten noch in den 2000ern Umsatzanteile bei Nonfood von 15%, vor Corona dann schon nur noch 10% und jetzt eher etwas über 7% (Lidl). Supermärkte mit einer weit höheren Stufe des Trading-up liegen dann sogar nur noch bei 2-3% Umsatzanteil. Im Extremfall wird hier kein Nonfood mehr bespielt oder dieses nur noch über Tchibo als Depot geführt. Einhergehend mit dem Rückgang der Umsatzanteil werden die Flächen für Nonfood weiter reduziert oder optimiert (Überbauung der Tische).
Vor diesem Hintergrund erscheint die Strategie von Norma besonders interessant. Während andere Discounter im Zuge des Trading-up ihre Nonfood-Anteile implizit über die Jahre kontinuierlich reduzieren, hält Norma weiterhin an einem vergleichsweise hohen Anteil fest, kombiniert diesen jedoch mit einer bewusst restriktiven Mengensteuerung. Dies kann als Versuch interpretiert werden, die traditionellen Ertragsvorteile des Nonfood-Geschäfts zu sichern.
Zusammenfassend lässt sich die Hypothese stützen, dass das Trading-up im Discount strukturell zu sinkenden Nonfood-Anteilen führt. Die Aufwertung des Food-Kernsortiments, steigende Anforderungen an Angebotskonsistenz sowie Effizienzüberlegungen im Bestandsmanagement verschieben die strategische Priorität zugunsten planbarer und imageprägender Kategorien. Diese liegen bei Discounter bei Food.
