Verhandlungen werden bisweilen als gemeinsamer Entscheidungsprozess verstanden, bei dem zwei oder mehr Parteien eine Einigung hinsichtlich inkompatibler Positionen herbeiführen wollen (Albin, 1993). Sie sind zwar eine wichtige Form menschlicher Konfliktlösung, jedoch längst nicht die einzige. Sehen sich die Konfliktparteien in der Lage, ihre Interessen anderweitig durchzusetzen, ziehen sie mitunter andere Strategien der Verhandlungsführung vor. Konflikte lassen sich nämlich auch lösen, indem man einseitig Fakten schafft (z.B. über den Bau eines Grenzzaunes), den Rechtsweg bestreitet (d.h. über Klagen) oder gar Gewalt anwendet.
Ein maßgeblicher Faktor bei der Wahl der Konfliktlösungsstrategie ist die wahrgenommene Macht. In Verhandlungen erhöht Macht die Wahrscheinlichkeit, dass die mächtigere Partei ihrem gewünschten Verhandlungsergebnis näherkommt als die weniger mächtige Partei (Galinsky et al., 2017). Somit ist das Machtverhältnis zwischen den Parteien entscheidend. Oder anders ausgedrückt: Wer am längeren Hebel sitzt, kann den Ausgang eines Konflikts (besser) zu seinen Gunsten beeinflussen.
In vielen der in der Öffentlichkeit diskutierten Konflikte spielt Macht eine zentrale Rolle. Sei es im andauernden Krieg zwischen Russland und der Ukraine, indem sich Macht zum Beispiel durch überlegene Ressourcen (z.B. Allianzen, Waffen) ausdrückt oder in Tarifstreitigkeiten wie dem zwischen Bahn und GDL, indem die kleine Lokführer-Gewerkschaft beispielsweise ihre Streikmacht gezielt ausspielte. Dieser Artikel verwendet prägnante Beispiele aus beiden Konflikten, verzichtet jedoch bewusst auf eine Bewertung der Verhaltensweisen der Beteiligten.
Wenn die Machtverteilung zwischen den Parteien in Konflikten (und Verhandlungen) von großer Bedeutung ist, dann spielen Machthebel eine wichtige Rolle. Wenngleich Machtmittel vielfältiger Natur sein können, wollen wir uns in diesem Artikel auf vier zentralen Hebel Alternativen, Netzwerk, Informationen und Status konzentrieren (Galinsky et al., 2017).
Alternativen
Wer die besseren Alternativen hat, macht sich weniger abhängig von einer Lösung am Verhandlungstisch.
Weil Alternativen das Machtgefüge in Verhandlungen beeinflussen, ist die BATNA, die „Best Alternative To a Negotiated Agreement“ (Fisher & Ury, 1981), fester Bestandteil jeder vernünftigen Verhandlungsausbildung. Wer über gute Alternativen verfügt, kann in Verhandlungen nicht nur höhere Forderungen stellen, sondern auch selbstbewusster für die eigenen Interessen einstehen und Verhandlungen, wenn nötig, platzen lassen, sollten die erreichbaren Ergebnisse schlechter als die BATNA sein.
Bei der Identifikation der eigenen BATNA empfiehlt sich ein möglichst breit angelegter Blickwinkel auf die eigenen Alternativen. Beste Alternativen können potenzielle Verhandlungsergebnisse mit Dritten sein, zum Beispiel ein Angebot eines anderen Lieferanten. Sie ergeben sich aber auch dadurch, dass Unternehmen eine Leistung selbst erbringen statt diese von außen einzukaufen. Sie können zudem darin bestehen, gar nicht oder nicht ernsthaft mit der Gegenseite zu verhandeln, um den Status quo zu erhalten.
Nicht selten berichten Verhandler davon, über keinerlei Alternative zu verfügen. Alternativen gibt es jedoch (fast) immer, wenngleich sie in solchen Fällen vermutlich eher schwach sind (schlechte Alternativen) und daher keine echte Option darstellen (Sebenius, 2017). So zum Beispiel in Tarifstreitigkeiten zwischen Arbeitgebern und -nehmern, in denen beide Seiten zu einer Lösung verdammt scheinen, weil sie mittelfristig aneinandergebunden sind. Dann kann es sich als hilfreich erweisen, die Konsequenzen eines (temporären) Neins zum möglichen Verhandlungsergebnis als eigene BATNA zu interpretieren (Sebenius, 2017).
Im Tarifkonflikt mit der Bahn setzte die GDL Verhandlungsunterbrechungen und Streiks gezielt ein, um die eigene Machtposition wirkungsvoll zu demonstrieren und Nachbesserungen der Bahn-Angebote zu erzwingen. Darüber gelang es ihr, die anfängliche Weigerung der Bahn zu durchbrechen, über eine Arbeitszeitreduzierung überhaupt zu verhandeln.
Im laufenden Konflikt zwischen Russland und der Ukraine verfolgen beide Seiten gegenwärtig das Ziel, ihre Ausgangsposition durch militärische Handlungen zu verbessern, bevor sie ernsthaft miteinander in Verhandlungen treten.
Netzwerk
Wer über die besseren Unterstützer verfügt, erhält in Verhandlungen mehr Rückenwind.
Verhandelnde können sich in unterschiedlicher Form Unterstützung von außen einholen. Die wohl bekannteste Form der Unterstützung ist die Bildung von Koalitionen, um die eigene Macht zu stärken. Im Ukrainekonflikt ist dies auf beiden Seiten gut zu beobachten. Während die Ukraine wiederholt aktiv um Unterstützung im Westen wirbt (z.B. Aufnahme in die EU), streckt Russland seine Fühler nach Osten aus (z.B. Gaslieferungen nach China und Indien). Gleichzeitig lässt sich feststellen, dass sich beide Seiten ebenfalls darum bemühen, die Koalitionen der jeweiligen Gegenseite zu schwächen (z.B. Indiskretionen deutscher Generäle über britische Aktivitäten im Ukrainekrieg im Rahmen der Abhöraffäre; wiederholte Bemühungen Europas, China gegen Russland in Stellung zu bringen).
Ein gutes Netzwerk ermöglicht Verhandlern zudem den Zugang zu besseren Alternativen und exklusiven Informationen, welche die Machtbalance ebenfalls beeinflussen.
Informationen
Wer mehr als sein Gegenüber weiß, kann diese Informationsvorteile in Verhandlungen ausspielen.
Ist eine Seite besser informiert als die andere, kann sie diese Informationsasymmetrien gezielt ausnutzen. In Verhandlungen sind Informationen über gegnerische Prioritäten und Schmerzgrenzen von besonderem Wert. Wenn Verhandlern die beste Alternative des Verhandlungspartners bekannt ist, kann dieses Wissen durch Unterbreiten eines geringfügig besseren Angebots zum eigenen Vorteil ausgespielt werden. Informationen über die gegnerischen Prioritäten ermöglichen Verhandlern zudem, der Gegenseite das eigene Entgegenkommen als großes Zugeständnis zu verkaufen, obwohl es sich tatsächlich um eine Kleinigkeit handelt. Dadurch lassen sich dem Verhandlungspartner im Gegenzug wertvolle Zugeständnisse entlocken (Bogey; Lewicki et al., 2016).
In vielen gesellschaftlich relevanten Konflikten bemühen sich die Parteien darum, die Deutungshoheit über den Konflikt zu erlangen, indem sie Informationen gezielt in die Öffentlichkeit tragen. Im Konflikt zwischen Bahn und GDL traten die Verhandlungsführer immer wieder vor die Presse, um über die jeweiligen Unzulänglichkeiten der gegnerischen Verhandlungsführung zu berichten, damit der Gegenseite die Schuld für die Konflikteskalation zugeschrieben und die Öffentlichkeit für die eigene Seite gewonnen werden konnte. GDL-Chef Weselsky bezeichnete die Manager der Bahn beispielsweise als „Nieten in Nadelstreifen“ (Tshimanga, 2024). Insofern beeinflusst die Informationspolitik der Parteien auch den Machthebel „Netzwerk“.
Status
Wer über den höheren Status verfügt, dem kommt der Verhandlungspartner eher entgegen.
Der vierte und letzte Machthebel beschreibt den Status der Verhandler bzw. das Ausmaß des Respekts, welches ihnen entgegengebracht wird (Magee & Galinsky, 2008). Status beeinflusst die wahrgenommenen Abhängigkeiten in Verhandlungen und zwar dergestalt, dass Verhandler niedrigeren Status von Verhandlern höheren Status stärker abhängig sind als umgekehrt (Magee & Galinsky, 2008). Status erwächst durch Autorität und Kontrolle also durch die Möglichkeit, den Verhandlungspartner zu belohnen bzw. zu bestrafen, durch Titel und Positionen, Erfahrungswerte und Kompetenzen, aber auch durch die Qualität der sozialen Kontakte (Netzwerk) oder Statussymbole (Cialdini, 2017; o.V, 2024).
Empirische Befunde zeigen, dass Personen höheren Status mehr Vertrauen entgegengebracht wird. Sie werden zudem als Verhandlungspartner präferiert und Ihren Forderungen wird eher entsprochen als den Forderungen von Verhandlungspartnern mit niedrigem Status (für eine Übersicht: Galinsky et al., 2017).
Unmittelbar vor Beginn des Ukrainekriegs, verhandelte Wladimir Putin mit Emanuel Macron und Olaf Scholz in Moskau über die Vermeidung einer Konflikteskalation. Die Bilder der Akteure am sechs Meter langen Verhandlungstisch im Kreml gingen um die Welt und ließen die beiden europäischen Staatsmänner wie Bittsteller wirken, die von Putin großzügigerweise eine Audienz in Moskau erhielten.
Handlungsempfehlungen
Die vier vorgestellten Machthebel versetzen verhandelnde Personen in die Lage, das Machtverhältnis in Verhandlungen zu den eigenen Gunsten zu beeinflussen. Da Macht einer gewissen Dynamik unterliegt, ist das Augenmerk dabei nicht nur auf eine entsprechende Vorbereitung zu richten (z.B. frühzeitig eine gute Alternative zu identifizieren), sondern auch darauf, im Laufe der Verhandlungen die eigenen Machthebel abzusichern bzw. weiter zu verbessern (z.B. eine noch besser Alternative zu entwickeln) und die der Gegenseite nach Möglichkeit zu schwächen. Letzteres kann dadurch gelingen, dass man den Zeitdruck in einer Verhandlung aktiv erhöht, wenn man feststellt, dass der Verhandlungspartner über keine gute Alternative verfügt oder die Verhandlung in die Länge zieht, wenn die Gegenseite aufgrund einer nahenden Frist dadurch in Abhängigkeit gerät.
Der wichtigste Machthebel in Verhandlungen dürften vermutlich beste Alternativen sein. Was empfiehlt sich nun aber, wenn man über keine gute BATNA verfügt und sich in einer Verhandlungssituation mehr ohnmächtig als mächtig fühlt?
Hierzu abschließend drei Empfehlungen:
- Zielfokus: Schwache Alternativen können sich negativ auf die Verhandlungsergebnisse auswirken, weil Verhandler dann eher moderate Eröffnungsangebote formulieren und somit bereits erste Zugeständnisse machen, die von der Gegenseite jedoch weder als solche wahrgenommen noch honoriert werden. (Schaerer et al., 2015). In diesem Fall ist es vorteilhafter, sich auf ein ambitioniertes, aber realistisches Ziel zu fokussieren und sich nicht aufgrund der Schwäche der eigenen Alternative selbst im Weg zu stehen. Zudem verfügt möglicherweise auch die Gegenseite über keine überzeugende BATNA, was uns zum nächsten Punkt führt.
- Informationsvorteile erarbeiten: Erfahrene Verhandler nutzen im Vorfeld verschiedene Informationsquellen, darunter auch ihr eigenes Netzwerk, um sich einen Informationsvorteil zu sichern. Am Verhandlungstisch können geschickte Fragen zudem helfen, die Interessen, Absichten und Alternativen der Gegenseite zu ergründen, und in der eigenen Angebotsformulierung aufzugreifen. Hierfür ist hilfreich, eine Liste der Fragen vorzubereiten, die man dem Verhandlungspartner stellen möchte, damit diese in der Hitze des Gefechts nicht aus dem Blick geraten.
- Rahmenbedingungen schaffen: Bei der Organisation der Verhandlung können Machthebel gleich mitgedacht werden, um das Machtgefüge zwischen den Parteien positiv zu beeinflussen. So können Verhandler beispielsweise vorschlagen, eine Verhandlung im eigenen Unternehmen durchzuführen, um vor Ort besseren Zugriff auf Informationen und interne Experten zu gewährleisten oder die Verhandlungseröffnung durch einen hochrangigen Vertreter des Unternehmens vornehmen zu lassen.
Quellen:
Albin, C. (1993). The role of fairness in negotiation. Negotiation Journal, 9(3), 223-244.
Cialdini, R. B. (2017). Die Psychologie des Überzeugens. Hogrefe.
Fisher, R. & Ury, W. (1981). Getting to Yes: negotiating agreement without giving in.
Galinsky, A. D., Schaerer, M. & Magee, J. C. (2017). The four horsemen of power at the bargaining table. Journal of Business and Industrial Marketing, 32(4), 606.
Lewicki, R. J., Barry, B. & Saunders, D. M. (2016). The Essentials of Negotiation. McGraw Hill.
Magee, J. C. & Galinsky, A. D. (2008). Social hierarchy: The self‐reinforcing nature of power and status. The academy of management annals, 2(1), 351-398.
o.V. (2024). 3 Types of Power in Negotiation. Program on Negotiation, abgerufen am 15.3.2024, URL: https://www-pon-harvard-edu.cdn.ampproject.org/c/s/www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/types-of-power-in-negotiation/?amp
Schaerer, M., Swaab, R. I. & Galinsky, A. D. (2015). Anchors weigh more than power: Why absolute powerlessness liberates negotiators to achieve better outcomes. Psychological science, 26(2), 170-181.
Sebenius, J. K. (2017). BATNA s in negotiation: Common errors and three kinds of “No”. Negotiation Journal, 33(2), 89-99.
Thompson, L. L. (2015). The mind and heart of the negotiator. Pearson.
Tshimanga, B. (2024): GDL-Chef Weselsky übt Kritik: Bahn-Manager “Nieten in Nadelstreifen”. SWR.de, abgerufen am 25.1.2024, URL: https://www.swr.de/swraktuell/baden-wuerttemberg/stuttgart/weselsky-gdl-kundgebung-stuttgart-streik-bahn-100.html
