Blogeintrag

Digitale Geschäftsmodelle im Handel in der Krise?

Wenn wir uns die Kursentwicklung in 2022 von börsennotierten digitalen Geschäftsmodellen im Handel anschauen, gibt es nur kräftige Minuszeichen. Die Kapitalmärkte sind inzwischen sehr skeptisch eingestellt was die Zukunftsaussichten von E-Commerce, E-Food, Plattformen und den Dienstleistern für diese digitalen Anbieter angeht. Dabei haben sich einige Anbieter, was Umsätze und Kundenzahlen angeht, in den letzten beiden Jahren sehr gut entwickelt.

Die meisten Geschäftsmodelle sind weiterhin weit entfernt von der Profitabilität und positiven Cash-Flows. Es muss weiterhin viel Kapital durch die Außenfinanzierung zur Verfügung gestellt werden. Die steigenden Zinsen in den USA erhöhen die Kosten für Risikokapital. Bei den Kapitalkosten ist von weiteren Steigerungen auszugehen. Zusätzlich sind digitale Händler wie auch stationäre von den steigenden Material-, Logistik und Personalkosten betroffen. Die Probleme vor Shanghai betreffen Zalando genauso wie New Yorker mit rein stationärem Geschäft.

Im Folgenden wird für verschiedene digitale Handelsbereiche jeweils exemplarisch ein Unternehmen vorgestellt:

E-Commerce Textil:

Der Platzhirsch Zalando hat im ersten Quartal (Q1) gegenüber Vorjahreszeitraum 1,5% Umsatz verloren. Hier zeigt sich deutlich das in kurzer Zeit wieder veränderte Konsumverhalten. Der stationäre Einzelhandel gewinnt Marktanteile zurück. Allerdings konnte die aktive Kundenzahl noch einmal um 5,2% und auch die Umsätze als Plattform-Händler gesteigert werden. Das Ebit ist wieder im Minus mit 2,3% vom Umsatz nach einem Plus von 4,2% in Q1 2021. Die operativen Kosten steigen, die Lieferketten waren in Q1 wie auch bei andere Textilhändlern gestört. Von Optimismus ist im Ausblick keine Spur, wenn auch weiterhin in die Entwicklung des Geschäftsmodells und in Werbung investiert wird. Bei Zalando müssen die Kosten wieder den Erträgen angepasst werden. Die breite Kundenbasis in Europa spricht für das Geschäftsmodell.

E-Commerce Autohandel:

Carvana wird mit seiner Handelsplattform und seinen Vending Machines oft als Amazon des Autohandels bezeichnet. In Q1 konnten im stark fragmentierten Gebrauchtwagenhandel in den USA die Marktanteile gesteigert werden, aber das Umfeld ist sehr herausfordernd. Auch interne Probleme in den Prozessen und Disruptionen in der Logistik sowie hohe Fixkosten bei schwankenden Geschäften prägen das Geschäftsmodell. Trotzdem konnten die Absatzzahlen um 14% und die Umsätze um 56% gesteigert werden. Die Erträge können da jedoch nicht mithalten. Die Handelsmarge ging zurück auf nur noch 8,5%. Die steigenden Zinsen zeigen sich bereits in den Zahlen. Die Verluste betrugen sehr hohe 506 Mio. USD gegenüber nur 82 Mio. USD in der Vorjahresperiode. Ob man sich da noch einmal eine Super Bowl Werbung leistet? Alle Kosten stehen auf dem Prüfstand. Die langfristigen Erwartungen bleiben jedoch sehr positiv. Der Markt in den USA ist beliebt und mit 40 Mio. verkauften Autos sehr stabil. Die Verluste bei Carvana sind derzeit jedoch immens hoch und verhindern vielleicht die Wahrnehmung von Potentialen in den nächsten Jahren.

E-Food:

Der britische Online-Supermarkt Ocado steigert Effizienz und Geschwindigkeit bei E-Food kontinuierlich. Die Technologien der vollautomatisierten Lager- und Kommissionierungssysteme werden auch Dritten angeboten. Die Kooperation mit Marks&Spencer bei Ocado.com zahlt sich bereits aus. Im Retail Geschäft steigen jedoch die operativen Kosten stärker als die Umsätze. Die Kundenzahl konnte in Q1 2022 noch einmal um beachtliche 31%, die Anzahl der Bestellungen um 11,6 % gesteigert werden. Die Höhe der durchschnittlichen Warenkörbe ging jedoch um 15% zurück. Die Umsätze sind im Ergebnis um 5,7% gefallen gegenüber einem durch die Pandemie geprägten Vorjahresquartal. Gegenüber Q1 2020 steht aber immer noch ein Wachstum von 31,7%. Auf lange Sicht sieht das Management einen positiven Wachstumspfad und investiert in den weiteren Kapazitätsaufbau. Kurzfristig dominiert die Unsicherheit mit Inflation und Nachfragerückgängen.

Quick-Commerce:

Gorillas als Schnelllieferdienst sieht sich in einer Phase maximaler Unsicherheit. Diese Unsicherheit bezieht sich auch auf die Frage wer von den Anbietern am Ende übrig bleibt. Es wird bei Gorillas Personal abgebaut und das Management hat eine sehr hohe Fluktuation. Zunehmend werden schwarze Zahlen von Investoren gefordert und vom Management auch angestrebt. Dieses wird versucht durch Kostensenkungen. Insbesondere die Supply-Chain und der Einkauf über Kooperationen mit etablierten Händlern sind hier die Handlungsfelder. REWE und Flink sowie Picnic und EDEKA sind gute Partnerschaften, aber wie soll Gorillas an gute Einkaufskonditionen kommen? Die Schwarz-Gruppe und Aldi sind da schwer vorstellbar. Das alleine wird nicht ausreichen, auch die Erträge müssen drastisch gesteigert werden. Ohne höhere Liefergebühren, Bündelung von Lieferungen, Verlängerung der Zustellzeiten und Mindestbestellwerte wird das nicht funktionieren. Die Kundenakzeptanz bei gewissen Zielgruppen ist da und wird auch bei höheren Kosten noch gegeben sein. Wir können gespannt bleiben wer den langen Atem hat und sich das Geldverbrennen leisten kann, bis am Horizont die schwarze Null auftaucht.

Plattformen:

Etsy hat sich in wichtigen Konsummärkten etabliert als Plattform für kreative Produkte. In Q1 ist erstmals der auf der Plattform etsy.com getätigte Umsatz um 2% gesunken. 17,8% der Plattformumsätze verbleiben bei Etsy. Dieser Anteil konnte um 5,2% gesteigert werden. Es gelingt also auch hier aus dem Bestandgeschäft zusätzliche Wertschöpfung zu generieren. Gegenwind kam durch die Wiedereröffnung des stationären Handels und makroökonomische Trends. Die Kosten insbesondere bei Personal sind weiter stark angestiegen trotz rückläufiger Umsätze. Hier ist nicht entschieden genug gegengesteuert worden bei einem Kostenanstieg der operativen Kosten von 25,2%. Im Ergebnis ist das Geschäftsmodell aber noch profitabel, wenn auch der Nettogewinn um 40,1% zurückgegangen ist auf 14,8% der Umsätze. Interessanterweise gelingt es der Plattform 62,8% mehr aktive Verkäufer, aber nur noch 4,9% mehr aktive Käufer zu gewinnen.

Als Fazit kann festgehalten werden, digitale Händler können sich wie stationäre Formate nicht von den globalen Trends wie bpsw. gestörten Lieferketten und steigenden Zinsen abkoppeln. Auch wenn die Umsätze kaum noch wachsen, werden die gewonnenen Marktanteile der letzten zwei Jahre gesichert. Von der Profitabilität sind viele Geschäftsmodelle noch weit entfernt. Es fehlt teilweise die Kostendisziplin und die Prozesse sind mit dem starken Wachstum nicht mitgekommen. Von einer Krise kann aber noch nicht gesprochen werden, vielleicht eher von einer Atempause nach oft stürmischem Wachstum.

Die Kapitalmärkte teilen nicht die meist noch positiven Geschäftsausblicke der Händler. Alle vorgestellten Unternehmen sind mehr als 50% von ihren Höchstkursen entfernt. Hier befindet man sich im Sog der anderen Tech-Aktien. Wenn Wachstum und Profitabilität in Einklang kommen, könnten sich hier gute Einstiegschancen ergeben.

Smart Stores 24/7 – Eine Nische etabliert sich

Vor 15 Monaten bei den Retail Innovation Days Online (15.5.2021) sind bis zu 1.400 Interessierte den acht Vorträgen Smart Stores 24/7 online am Bildschirm gefolgt. Das Interesse an diesem Thema war enorm. Damals zählten wir nur 15 unterschiedliche Konzepte in Deutschland. Nach 15 weiteren Monaten sind wir bereits bei 44 Konzepten, die sich tlw. in der Testphase und tlw. bereits in einer Rollout-Phase befinden.

Was sind Smart Stores 24/7?

Smart Stores 24/7 können mit fünf Kriterien beschrieben werden:

  • 24/7 geöffnet
  • Unbemannt
  • Cashless (also i.d.R. keine Bargeldzahlung möglich)
  • Registrierung (durch den Kunden erforderlich)
  • Tiny (bisher nur auf kleinen Flächen)

Nicht alle Konzepte erfüllen alle fünf Kriterien (‚Ausnahmen bestätigen die Regel.‘)

Welche unterschiedlichen Formate werden unterschieden?

  • Walk-In: Der Kunde betritt einen Laden und shoppt die Produkte aus Regalen
    (a) Grab & Go: Erfassung der Einkäufe durch KI
    (b) Selfcheckout oder Smartphone Scanning: Der Kunde muss während oder am Ende des Einkaufs die Produkte selbst scannen.
    (c) Hybride Lösungen: Die Stores haben z. T. umfassende Öffnungszeiten, zu denen auch noch Personal zur Verfügung steht.
  • Automated Boxes: Der Kunde bestellt über eine App, einen Terminal o.ä. seine Produkte, die dann von einem Automaten ausgegeben werden
    (a) Automatische Kommissionierung: Roboter- bzw. Roboter ähnliche Technologie kommissioniert die Artikel in einem rückwärtigen Lager
    (b) Automaten Grab & Go: Der Kunde kann aus einem mit Tür verschlossenem Automaten das Produkt direkt entnehmen, das dann über KI erkannt und dem Kunden zugeordnet werden kann.
    (c) Automatenshop: Mehrere Automaten werden zu einem Shop-Konzept zusammengefasst
    (d) Herkömmliche Automaten

Was hat sich in den letzten 15 Monaten in Deutschland getan?

  • Neben der shop.box in Heilbronn, testen nun auch Rewe Pick & Go in Köln und Netto Pick & Go in München zwei weitere Händler die Grab & Go Technologie in Deutschland. Lekkerland hat ebenfalls unter der Marke Rewe To Go einen Test angekündigt.
  • Bei den Walk-Ins mit Selfcheckout und/oder Smartphone Scanning befindet sich Tante M, Tante Enso und Teo bereits in einem Roll-out Phase mit konkreten weiteren Expansionsbestrebungen. Rewe hat mit Josef’s Nachkauf Box einen vielversprechenden Test gestartet, der sehr schnell über selbstständige Kaufleute ausgerollt werden könnte.
  • Automated Boxes mit automatischer Kommissionierung befinden sich noch im Teststadium, wobei acht Konzepte mit vier verschiedenen Technologie-Anbietern ein umfangreiches Testszenario darstellen.
  • Mit TWENTY 47 in Freiburg ist das umfangreichste Automaten-Shop-Konzept gestartet.

Smart Stores 24/ bleiben auch im 2. Jahr ein sehr dynamische Marktsegment. Bevor es vermutlich zu einer Konsolidierung von Anbietern und Konzepten kommen wird, werden noch weitere Tests gestartet werden.

Einen vollständigen Überblick zu Smart Stores 24/7 gibt das Whitepaper #15 der DHBW Heilbronn ‚Smart Stores 24/7 – Eine Nische etabliert sich‘ (35 Seiten, 28 Abbildungen/Tabellen, Mai 2022)

In 120 min zur Quarantäne-Cola, geht das?

Ein Erfahrungsbericht

Getränke bestellen und liefern lassen, ein Service der sich nicht nur sehr bequem anhört, sondern auch sehr teuer ist. Man kennt es von den Getränkemärkten unseres Vertrauens. Mit großen Lastern fahren sie durch ihr Liefergebiet, beliefern Kneipen, Restaurants und auch ein paar Private Haushalte. Meist waren dies in der Vergangenheit ältere Menschen, welche es selbst nicht mehr schaffen, die schweren Getränkekisten zu transportieren.
Man stelle sich vor, man befände sich in der Corona-Quarantäne. Man ist gerade in eine neue Stadt gezogen, die Familie wohnt weit entfernt und noch dazu kennt man die neuen Nachbarn kaum. Was tut man also, um in den Genuss einer kalten Cola zu kommen?
Der einfachste Weg wäre den nächstgelegenen Getränkemarkt anzurufen, voraussichtliche Lieferung: morgen, dazu Lieferkosten und eine Lieferung bis an die Bordsteinkante. Aus der Quarantäne heraus leider nicht möglich.

 

Doch wie löst man dieses Problem?

Es bräuchte ein Unternehmen, welches Lieferungen effizient und kostengünstig planen kann, diese am besten noch bis in die Wohnung trägt und dazu noch den gesamten Bestellprozess vereinfacht sowie beschleunigt.
Wenn ich dieses Problem entdeckt und mich noch dazu mit einer Lösung beschäftigt hätte, würde ich wahrscheinlich jetzt nicht hier an meinem Schreibtisch sitzen und diesen Blogbeitrag schreiben, sondern in Podcasts wie „Online Marketing Rockstars“ ein Interview über mein erfolgreiches Start-Up geben. 
Leider war ich jedoch nicht der Entdecker dieser Marktlücke und auch nicht der kluge Kopf, welcher sich mit einer Lösung beschäftigt hat. Dies waren die Gründer des Unternehmens Flaschenpost, welches seit seiner Gründung im Jahr 2016 inzwischen bereits mehr als 7000 Mitarbeiter beschäftigt, mit deren Hilfe das Unternehmen bereits in 180 Städten tätig ist und über 30 Lagerstandorte verfügt.

 

Gibt es das auch in Bielefeld?

Seit Juli 2020 gibt es Flaschenpost nun auch in Bielefeld. Durch die violetten Bullis, den sehr hohen Anteil an Außenwerbung (ja sogar eine Straßenbahn gibt es bei uns im Flaschenpost-Design), kommt man in meiner Stadt nicht um Flaschenpost drum herum. Ich habe mich bislang nicht mit den Unternehmen beschäftigt, aber heute sollte vielleicht der erste Tag sein, an dem ich das Angebot nutzen werde.
Ich öffne die Seite Flaschenpost.de. Mir springt ein Pop-Up entgegen, ich muss die Postleitzahl eingeben. 33758, ein Vorort von Bielefeld.
Mir springt das klare Wertangebot des Unternehmens in knalligen Farben in das Auge. „120 Minuten, einfache Pfandrückgabe, keine Versandkosten“, das sollte meine Probleme doch lösen. Ich navigiere schnell durch den Online-Shop, auf meiner Liste: Eine Kiste Cola, eine Kiste Bier (die Quarantäne muss man sich ja irgendwie schöntrinken) und eine Kiste Wasser. Immer an erster Stelle neue Marken, Glucks oder Klar Wasser, habe ich ja noch nie gehört. Ich gehe zum Check-Out, bezahle mit PayPal. Mal schauen, wie lange es braucht, bis die Quarantäne Cola bei mir zuhause ist.
45 Minuten. So lange dauert es bis es an der Tür klingelt. Die Getränke sind schon da.
Voller Schweiß trägt der nette Fahrer mir die drei Kisten bis an die Haustür.

 

Wie schafft es Flaschenpost in unter 120 Minuten Getränke an die Haustür zu liefern?

Ich erinnerte mich dunkel an einen Podcast von „OMR“ (Online Marketing Rockstars), in dem es um das Unternehmen Flaschenpost ging.
Flaschenpost würde sich nicht nur als Getränkelieferdienst bezeichnen. Es möchte sich auch klar von den alteingesessenen Unternehmen dieser Branche als Logistik und Informatik Unternehmen abgrenzen. So kommt der Gründer Stephen Weich selbst auch aus der IT-Branche und hatte ursprünglich – bis auf den Konsum dieser – nichts mit Getränken zu tun.
Er fand die Logistik von Lebensmitteln und Getränken hochinteressant und hatte sich selbst Gedanken darüber gemacht, dass diese für Privathaushalte doch wesentlich effizienter und kostengünstiger umsetzbar sein müsste.

 

Die Getränke- und Lebensmittelbranche ist hierbei nicht unwichtig, da sich diese an den Grundbedürfnissen eines jeden Menschen orientiert. Das Grundprodukt von Flaschenpost befindet sich also auf der Maslowschen Bedürfnispyramide ganz unten und betrifft somit das Verlangen eines jeden Menschen auf dieser Welt, wir alle benötigen Flüssigkeit.
Ein Grundbedürfnis ist ja schön und gut, ich merkte, wie ich unglaublichen Durst bekommen habe. Trotzdem klingt das Wertangebot für mich immer noch zu gut, um wahr zu sein.
Ich meine, es gibt ja auch andere Lebensmittel Lieferdienste wie Rewe-Online, darüber bestellen meine Nachbarn, ein älteres Ehepaar, immer.
Auch bei Rewe kann man seine Bestellung fest terminieren und sich die Bestellung bequem in die Wohnung liefern lassen. Ein Unterschied, welcher hier jedoch auffällt, liegt in den Liefergebühren von Rewe-Online. So hat man bis zu einem Bestellwert von 100€ Lieferkosten von bis zu 5,90€. Noch interessanter wird das Ganze bei der Lieferung von Getränken. Hier besteht ebenfalls ein Mindestbestellwert von 50,00€ und noch dazu muss man ab der 3. Getränkekiste für den Mehraufwand eine Gebühr von 1,50€ pro Kiste bezahlen.

 

Wie kann es also sein, dass Flaschenpost diese Lieferungen schon ab 20,00€ ohne Gebühren durchführt, während eine Marktgröße wie Rewe sich die Lieferungen deutlich entlohnen lässt?

Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, sollten wir die Schlüsselaktivitäten von Flaschenpost betrachten, um das Geschäftskonzept besser verstehen zu können.
Wie oben bereits erwähnt, versteht sich Flaschenpost selbst nicht einfach nur als Getränkelieferant, sondern vielmehr als ein Logistikunternehmen, welches auf einem ausgeklügelten IT- Prozess basiert. Sie verfügen über ein selbst entwickeltes ERP-System (=Enterprise Ressource Planning System), welches Flaschenpost im gesamten Logistikprozess unterstützt.
Dieses Konzept ermöglicht es ihnen die Lieferungen sehr effizient zu gestalten und zu planen. Durch die effiziente Routenplanung können viele Kunden mit einer Tour angefahren und beliefert werden, sodass das Lieferfahrzeug nicht nach jedem Kunden erst wieder im Lager neu beladen werden muss. Hierdurch werden die Routen sehr kosteneffizient geplant, sodass intern geringere Lieferkosten entstehen als bei anderen Mitbewerbenden. Des Weiteren bezieht Flaschenpost seine Waren direkt von den Herstellern, wodurch die Logistik besser geplant werden kann. Der Bullwhip-Effekt, also Schwankungen bis hin zu fehlenden Bestellmengen, wird so fast bereinigt.
Dazu hat Flaschenpost Eigenmarken, wie Glucks und Klar Getränke.
Ach genau, das waren diese zwei Marken, welche im Shop am besten platziert wurden und die ich noch nicht kannte. Bei diesen Produkten behält Flaschenpost die komplette Handelsmarge.

 

Ich bekomme gerade eine neue Mail von Flaschenpost, ich soll den Service bewerten. Dazu soll ich angeben, ob ich auf einer Skala von 1-10 Flaschenpost weiterempfehlen würde.
Irgendwie kommt mir das bekannt vor, Stichwort „Net Promoter Score“. Flaschenpost nutzt diese Kennzahl, um die Weiterempfehlungsquote des Unternehmens zu berechnen. Der „Net Promoter Score“ liegt bei Flaschenpost bei 85. Das ist schon ziemlich hoch. 
Ein zufriedener Kunde kommt bekanntlich wieder, ich würde Flaschenpost auf jeden Fall weiterempfehlen. Ich meine, ich habe sogar einen Rabattcode nach der ersten Bestellung bekommen.

 

Welche Kunden bestellen eigentlich bei Flaschenpost? Bin ich mit meinen jungen 22 Jahren eine Ausnahme?

Eigentlich gibt es keinen genauen Kundenkreis, da Flaschenpost ein Grundbedürfnis liefert. Und somit alle Menschen anspricht.
Bezieht man sich auf eine Unternehmenspräsentation, liegt der wohl wichtigste Kundenkreis für Flaschenpost jedoch im Alter zwischen 25 und 40 Jahren. Dies sind Menschen, welche fest im Leben stehen, meist nicht mehr bei Ihren Eltern wohnen, fest angestellt sind und einen Alltag haben, welcher es Ihnen nicht immer möglich macht, ihren Nachmittag mit langen Einkaufstouren zu verbringen.
Da die Distribution des Unternehmens auf „App“ oder „Website“-Kaufende ausgelegt wurde, ist diese Altersgruppe ebenfalls prädestiniert dafür, sich von Flaschenpost überzeugen zu lassen.

Die Zielkundschaft des Unternehmens könnte also zum Beispiel eine junge Familie im Alter von Mitte 30 sein. Sie wohnen im 4. Stock eines Mehrfamilienhauses, die Eltern sind beide berufstätig und die Kinder im Alter von 3 und 5 Jahren gerade im Kindergarten. Bis auf die Familie passt das für mich.

 

Stichwort Familie. Mir fällt ein, dass ich den Rabattcode meinen Eltern schicken könnte. Für die wäre die Lieferung an die Haustür sicherlich auch sehr wertvoll. Ich rufe meine Eltern an und sie bestellen auch direkt die selben Produkte, was uns jedoch beide wundert sind die unterschiedlichen Preise.
In der Innenstadt von Bielefeld kostet der Warenkorb 2 Euro mehr als in meinem Vorort. Wieviel kostet es dann wohl in Hamburg? 4 Euro mehr. Und in Berlin? 3 Euro mehr.

 

Wie kommen diese Unterschiede zustande?

In der Einnahmestruktur von Flaschenpost ist Dynamic Pricing sehr wichtig, so kann anhand der Postleitzahl eine räumliche Preisdifferenzierung vorgenommen werden. Eine andere Stadt bedeutet auch eine unterschiedliche Zahlungsbereitschaft, so kann der Preis auf lokale Unterschiede angepasst werden und ein möglichst hoher Preis abgerufen werden.
„Hast du schon gehört, Flaschenpost wurde von Dr. Oetker für eine Milliarden Euro gekauft“, sagt meine Mutter durch den Hörer“, für einen Bielefelder, wo die Firma Dr. Oetker ihren Sitz hat, ist das eine große Nummer.

 

Warum investiert ein Big-Player in der Nahrungsmittelbranche in Flaschenpost?

Hersteller zieht es immer mehr in die Nähe des Kunden. Gerade in der Corona Krise konnte Flaschenpost das Wachstum noch steigern. Die Menschen haben sich schon während des ersten Lockdowns im Frühjahr 2020 beliefern lassen und die Belieferung auch nach der Wiedereröffnung der Geschäfte aufrechterhalten. Seitdem konnte Flaschenpost stetig wachsen. So habe sich der Umsatz von 2018 auf 2019 und von 2019 auf 2020 jeweils verdreifacht. Allein im Oktober diesen Jahres habe Flaschenpost.de rund 27 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet. Dr. Oetker dürfte wohl vor allem davon beeindruckt worden sein, dass es Flaschenpost gelungen ist, Bier- und Wassereigenmarken zu etablieren. Die Radebergergruppe, welche zu Oetker gehört, vertreibt so ihre Marken auch über Flaschenpost und wird besonders gelistet.
Immerhin 15 Prozent des Gesamtumsatzes sollen inzwischen von den eigenen Biermarken eingefahren werden. Für Dr. Oetker könnten sich zudem neue Vertriebswege auch für ihre anderen Sortimentsteile ergeben.

 

Hoffentlich bin ich bald wieder gesund, aber bei Flaschenpost werde ich auch nach der Quarantäne weiterhin bestellen. Mal schauen, wie schnell sie bei der Lieferung meiner Eltern sind.

 

Quellenverzeichnis:

  1. https://omr.com/de/flaschenpost-ceo-stephen-weich-omr-podcast/ (08.03.2022)
  2. https://www.flaschenpost.de/liefergebiete (08.03.2022)
  3. https://flaschenpost.de (08.03.2022)
  4. https://bvl-digital.de/podcast/30-flaschenpost-eine-logistik-startup-erfolgsstory-aus-muenster (08.03.2022)
  5. https://www.deutsche-startups.de/2020/11/05/flaschenpost-investoren/ (08.03.2022)
  6. Quelle Bild: https://www.flaschenpost.de/newsroom/mediathek

 

Das Verkaufsgespräch in Zeiten angespannter Lieferketten

Im Rahmen der Vorlesung „Strategisches Verkaufsmanagement“ am DHBW CAS – gehalten von Prof. Dr. Carsten Kortum – haben Masterstudierende der Studiengänge Sales, General Business Management und Digital Business Management neun verschiedene Verkaufsexperten aus unterschiedlichen Branchen am 29./30.4.2022 zu aktuellen Themen rund um das Verkaufsmanagement in B2B befragt. Die ausgewiesenen Verkaufsprofis verkaufen Konsumgüter wie Bio-Kekse und Unterhaltungselektronik bis hin zu komplexen IT-Dienstleistungen. Im Fokus waren die Vorbereitung für Verkaufsgespräche, der Verlauf von Preisverhandlungen und die Learnings aus den letzten zwei Jahren Pandemie und Lieferkettenproblematik.

Auf die Frage, wie sich die Befragten auf ein Verkaufsgespräch vorbereiten, hat sich unabhängig von Position und Branche der Interviewpartner gezeigt, dass die Kenntnis über den Kunden und das eigene Produktportfolio sowie die dazu passenden Dienstleistungen die höchste Priorität bei der Vorbereitung hat.

  • „Welche Einwände können kommen? Darauf Antworten vorbereiten und sich selbst hinterfragen.“

Im Weiteren gilt es nicht nur den Kunden und sein Geschäftsfeld zu kennen, sondern auch seine Bedürfnisse, die daraus resultierenden Pains und die wirtschaftliche Lage. Verschiedene Tools stehen für die Informationsgewinnung zur Verfügung, wie zum Beispiel der Bundesanzeiger oder soziale Medien wie Xing und LinkedIn. Ein weiterer häufig genannter Punkt ist die Bestimmung der eigenen persönlichen als auch beruflichen Zielsetzung für das Verkaufsgespräch.

Im Hinblick auf die Beziehung der Gesprächspartner erfolgt die Vorbereitung eher differenziert. Einige Interviewpartner präferieren den persönlichen Kontakt und schätzen den persönlichen Austausch – trotz des Trends zu Remote-Sales. Wiederum andere behaupten, dass der heutige Austausch neutraler und emotionsloser geworden ist. Dementsprechend wird sich in diesen Fällen bei der Vorbereitung auch nur auf die sachliche Ebene konzentriert.

  • „In Verkaufsgesprächen wird sich vermehrt auf das Wesentliche konzentriert. Es gibt weniger Persönliches und Smalltalk.“

Im Hinblick auf eine Preisverhandlung haben sich während der Interviews unterschiedliche Sichtweisen herauskristallisiert.

  • „Wer nur über den Preis verkaufen kann, kann nicht verkaufen!“

Grundsätzlich haben alle Verkäufer einen kundenindividuellen Preisspielraum und gehen mit einem Wunsch (Aspirations-)- und Limitpreis (Reservationslösung) in ein Verkaufsgespräch. Hier gilt es zu erwähnen, dass einige unserer Experten der Auffassung sind, dass eine Preisuntergrenze pro Produkt nicht unterschritten werden sollte. Wiederum gab es ähnlich viele Interviewpartner, die eine Preisuntergrenze unterschreiten würden, sofern sich die Gesamtmarge über das Gesamtprodukt-Spektrum in einen Verkaufszeitraum positiv verhält. Bei Ergebnisverantwortung ist der Preisspielraum viel größer als bei durch Produktion oder Controlling vorgegebenen Preisen.

  • „Artikel welche unter und welche über dem Preislimit liegen gleichen sich aus. Letztendlich muss am Ende geschaut werden, ob sich der Kunde „lohnt“ oder nicht.“

Das primäre Ziel ist hierbei, neue Kunden zu akquirieren und bestehende Geschäftsbeziehungen auszubauen. Um dieses Ziel bestmöglich zu erreichen, sind die Experten der Meinung, dass Transparenz, Fairness, Ehrlichkeit und Offenheit in der Kommunikation eine essenzielle Rolle im Verkaufsgespräch spielen. Diese Eigenschaften führen auch dazu, dass ein guter persönlicher Kontakt zu den verschiedenen Einkäufern entsteht. Diese Beziehung spielt laut unseren Experten eine wichtige Rolle für die Geschäftsbeziehung mit den Partnerunternehmen. Aufgrund dieser guten Geschäftsbeziehungen ist es möglich, dass der Preis nicht immer der ausschlaggebende Faktor für die Vergabe eines Auftrags ist. Allerdings werden die Einkäufer in einigen Unternehmen aus diesem Grund routinemäßig ausgetauscht. Die Experten gaben an, dass mehrere Preisverhandlungsrunden pro Produkt angesetzt werden und Verhandlungspuffer zu Beginn eingeplant werden müssen. Exklusivität und Warenverfügbarkeit schützen vor großen Preisnachlässen in Verhandlungen. Um eine optimale Preiserhöhung durchzusetzen oder ein neues Produkt am Markt zu platzieren, ist ein optimales Timing essenziell von Bedeutung. Vor dem optimalen Preis steht aber klar die Sicherstellung der Warenverfügbarkeit. Die Märkte wandeln sich nach langen Jahren vom Käufer- zum Verkäufermarkt.

Auf die Frage, was die relevantesten Learnings aus der aktuellen Situation sind und wie sich das Verhalten im Verkaufsgespräch nachhaltig verändert hat, resultieren im Verlauf der Experteninterviews verschiedene Erfahrungen in Bezug auf Logistik, Planung, Preis und Pandemie.

  • „Wenn nicht jetzt, wann dann! Preise können jetzt korrigiert werden. Kunden sind derzeit offen gegenüber Preiserhöhungen. Man muss derzeit mit guten Argumenten kommen und die Kunden machen die Türe auf.“

In Bezug auf die Logistiksituation ist es sinnvoll Lieferketten und Lieferantensituationen zu überprüfen. Beispielsweise zeigt die aktuelle Situation, dass Importe aus China aufgrund von Restriktionen in Shanghai nicht durchgeführt werden können. Daraus resultieren erhöhte Transportkosten, welche sich nachhaltig auf die inländische Preisentwicklung auswirken. Dieses versetzt die Logistikdienstleister in eine vorteilhafte Situation. Für viele Warengruppen bleibt China trotz aller Widrigkeiten Bezugsland ohne Alternativen.

Die Lagerkapazitäten und Vorlaufzeiten zu erhöhen sowie Lieferketten zu überprüfen sind Implikationen, welche aus hiesiger Situation mehr in den Fokus rückten.

Eine weitere wichtige Erkenntnis der Experteninterviews ist, dass keine langfristige Planung ohne klares Risikomanagement durchgeführt werden kann.

Hierbei sollten vor allem Szenariotechniken eingesetzt werden, um für alle möglichen Auswirkungen gewappnet zu sein. Ist überdies hinaus eine situative Anpassungsfähigkeit gegeben, so können mögliche zukünftige Probleme frühzeitig erkannt werden und situativ darauf reagiert werden. Je nach Branche sei hierbei die Möglichkeit Vorhersagen zu treffen sehr unterschiedlich.

Auch eine genaue Benchmark als Preisbasis ist notwendig, um in der aktuellen Situation reagieren zu können. Dabei sollen vor allem Daten des statistischen Bundesamts, wie auch aktuelle Marktdaten als Basis herangezogen werden, um eine klare Datengrundalge für mögliche Preisanpassungen zu haben. Des Weiteren soll vor allem auf Preisgeleitklauseln geachtet werden, um hierbei mittelfristige Anpassungen bei größeren Preiserhöhungen von Inputfaktoren vornehmen zu können. In der aktuellen Lieferkettensituation sei es sogar durchaus einfacher auch größere Preiserhöhungen im zweistelligen Prozentsatz durchzusetzen, wodurch Preiskorrekturen alttäglicher werden.

Abgesehen von der preislichen Situation ist durch die Covid-19 Pandemie ein gesellschaftlicher Wandel im Hinblick auf die Digitalisierung eingetreten. So dienen heute Remote-Besprechungen als tägliches Mittel um Reisezeiten zu reduzieren und den Kundenkontakt zu halten. Produktpräsentationen müssen allerdings weiterhin vor Ort gemacht werden.

Auch die Diversifizierung von Lieferanten und vor allem auch die regionale Beschaffung von Materialien kamen durch die Corona Situation immer weiter in den Fokus. Diversifizierung und Digitalisierungen können einen klaren Wettbewerbsvorteil produzieren.

Als grundsätzlicher Tipp und wichtigste Erkenntnis dient jedoch die zentrale Aussage, dass keine Krise größer als die andere ist und Ruhebewahren der Kern eines erfolgreichen Krisenmanagements sei.

„Wir haben gelernt, dass sich die Welt innerhalb von 14 Tagen komplett verändern kann.“

20 TEU haben die Welt verändert und bestimmen auch heute die Warenverfügbarkeit

Diese bunten Punkte sehen vielleicht ganz lustig aus, sind sie aber überhaupt nicht. Jedes grüne Viereck zeigt ein wartendes Frachtschiff vor dem weltweit größten Containerhafen Shanghai am 27.4.22. Die Abwicklung stockt derzeit massiv durch den Lockdown, was zu massiven Verspätungen führt. Es werden 40% weniger Schiffe abgefertigt. Auch in der Nordsee warten inzwischen Schiffe auf die Abfertigung auf einem der vier Containerterminals in Hamburg. Die Blockade des Suezkanals im März 2021 durch ein einziges Schiff für 6 Tage hatte bereits zu sehr starken Beeinträchtigungen geführt.

Zusätzlich zu den Problemen der Warenverfügbarkeit bei wichtigen Agrargütern durch den Ukrainekrieg kommt jetzt eine zweite Krise wieder verstärkt hervor, die wesentlich mehr Waren betrifft und auch mehr Gewicht hat als der Ausfall der Ukraine und von Russland als Bezugsland. Zwei Krisen verstärken sich in ihren Auswirkungen. Die Folgen mit höheren Produktpreisen müssen alle Konsumenten tragen.

Der Handel muss sich darauf einstellen. Die ohnehin schon angespannte Warenverfügbarkeit bei Listung und Aktion wird noch schwieriger sicherzustellen. Dies betrifft die gängigsten Warengruppen bei Non-Food von Schuhen bis zu Elektronik, aber auch viele Food-Warengruppen wie Tomaten und Apfelsaftkonzentrat. Die maritimen Lieferketten bleiben gestört, auch für die nächsten Monate. Da kann bei Lieferanten mit CIF oder DDP-Lieferkonditionen nicht mehr auf eine feste Lieferwoche wie in der Vergangenheit gepocht werden. Die Planbarkeit ist nicht nur bei den Einkaufs- und Logistikkosten, sondern auch bei den Lieferzeitpunkten nicht mehr gegeben. Bei FOB-Käufen durch die großen Händler liegt das Risiko dann zwar nicht mehr bei dem Zwischenhändler, sondern beim Einzelhändler. Aber sollte hier gerade Saisonware zu spät eintreffen ist möglichweise eine Einlagerung für fast ein ganzes Jahr erforderlich. Auch ist nicht sichergestellt, dass die gesamte Ware eintrifft und ausreichend verfügbar ist.

Die maritimen Lieferketten sind massiv gestört. Hier einige wichtige Facts zu den „Autobahnen“ der Globalisierung.

  • 90% des Welthandels erfolgen per Schiff
  • Der Schiffsverkehr ist verantwortlich für 2,6% der weltweiten CO2-Emissionen
  • Die Zuladung bei einem 20 TEU-Container beträgt 21,7 t bei 33 m3 Volumen, z.B. 21 t Rohkaffee aus dem dann 18 t Röstkaffee für 2,5 Mio. Tassen Kaffee gebrüht werden können oder 8.000 Sportschuhe, 5 Mio. Zigaretten
  • Von den 10 größten Containerhäfen liegen 7 in China: Shanghai (Platz 1: 43,5 Mio. TEU), Ningbo (Platz 3: 28,7 Mio. TEU), Shenzhen (Platz 4: 26,5 Mio. TEU), Guangzhuo (Platz 5: 23,2 Mio. TEU), Qingdao (Platz 6: 22 Mio. TEU), Tianjin (Platz 8: 18,3 Mio. TEU), Hongkong (Platz 9: 18 Mio. TEU) (Zahlen aus 2020)
  • Rotterdam als größter Hafen in Europa liegt auf Platz 11 (14,4 Mio. TEU)
  • Hamburg kommt auf einen Umschlag von 8,7 Mio. TEU in 2021, wichtigster Handelspartner der deutschen Seehäfen ist das Wirtschaftszentrum Shanghai, 51,5% der Container werden anschließend per Zug weitertransportiert, mit China gibt es 18 Containerliniendienste mit festen Fahrplänen
  • Die Top 10 Reedereien kommen aus China (Cosco, Zhonggu), Israel (Zim), Taiwan (Wan Hai, Evergreen), Japan (One), Deutschland (Hapag-Lloyd), Frankreich (CMA CGM), Schweiz (MSC) und Dänemark (Maersk), die Schiffe sind im Eigenbesitz oder für eine gewisse Zeit gechartert
  • Die größte Reederei der Welt Maersk erzielte in 2021 bei 13,1 Mio. transportierten Containern einen Umsatz von 61,8 Mrd. USD, eine EBIT-Marge von 37,2% gegenüber 6% unter normalen Marktbedingungen, 18 Mrd. USD Gewinn nach Steuern mit einem neuen Rekordergebnis
  • Die Ever Ace von Evergreen ist mit 400m Länge und 61,5 m Breite nach Kapazität das größte Containerschiff der Welt und kann 24.000 TEU transportieren
  • Der Shanghai Containerized Freight Index ist Maßstab für die Transportkosten in allen wichtigen Fahrgebieten, am 22.4.22 liegt der Index mit 4195 unter dem Hoch von über 5000 kurz zu Beginn von 2022 und weit über dem Sommer 2020 mit knapp über 2500
  • Im März 2022 kostet ein 40-ft- Container von Shanghai nach Rotterdam 12.200 USD gegenüber nur 2.000 USS im Januar 2020, im Oktober 2021 wurde der Höchstwert erreicht mit 14.800 USD, auf sehr hohem Niveau eine leichte Entspannung
  • Handelsunternehmen investieren in eigene Kapazitäten im Seetransport (Lidl, IKEA und Wal-Mart)
  • Alternativ zum Schiff gibt es die neue Seidenstraße besonders für zeitkritische Produkte, eine Zugverbindung über 12.000 km und 20 Tagen Transportzeit von Hamburg zu 290 Zielen in China, auch der Duisburger Hafen baut seine Verbindung nach China aus, die Zugstrecke führt jedoch durch Russland und wird derzeit eher gemieden

Marktanteilsverschiebungen im LEH eher evolutionär statt disruptiv

Die Marktanteilsverschiebungen zwischen den Betriebsformen Discounter, Vollsortimenter, SB-Warenhaus und Drogeriemärkten sind im Zeitverlauf nicht so signifikant und dramatisch, wie es manchmal auch in der Fachpresse dargestellt wird. Alle vier betrachteten Betriebsformen haben auch nach 20 Jahren eine relevante Bedeutung (siehe Abbildung oben):

  • Die Drogeriemärkte haben mit Ausnahme des Corona Jahres 2020 eine relativ stabile Entwicklung (ca. 7,0 bis 7,5% Marktanteil).
  • Die großen SB-Warenhäuser verlieren sukzessive an Marktanteil (ca. -6 bis -7% Marktanteil seit 2003). Das große Interesse am Kauf der real-Standorte hat jedoch auch gezeigt, dass der Handel durchaus auch weiterhin auf große Flächen setzt.
  • Die LEH-Vollsortimenter (entspricht den kleinen und großen Verbrauchermärkten) können ihre Marktanteile zu Lasten der SB-Warenhäuser sukzessive steigern (ca. +3% Marktanteil von 2006 bis 2015 und weitere +3% von 2016-2021) in den Corona Jahren 2020 und 2021 sogar zu Lasten der Discounter.
  • Die Marktanteile der Discounter waren in den letzten 14 Jahren weitestgehend stabil (ca. 42-43%), nur in den Corona Jahren 2020 und 2021 haben die Discounter signifikant an Marktanteil verloren (ca. ∑-2% Marktanteil).

Innerhalb der Betriebsformen und über die Betrachtung der großen Betriebsformen hinaus lassen sich folgende Tendenzen beobachten:

  • Trading up v.a. bei LEH-Vollsortimentern zu Erlebnis- und Genussstätten
  • Trading up bei Discountern (z. B. Bio-Verbandsware), weitere Sortimentsergänzungen (z. B. vegane Sortimente)
  • Ausweitung der Sortimente bei den Drogeriemärkten auch in den klassischen Lebensmittelbereichen sowie der Start der Expansion von Budnikowsky aus Hamburg heraus in das gesamte Bundesgebiet (Stand Januar 2022: 9 Filialen außerhalb des bisherigen ’Stammgebietes‘)
  • Signifikante Steigerung von eFood
  • Entstehung von ‚reinen‘ Unverpackt-Läden als Nische
  • Weitere sukzessive Expansion des Bio-LEH (z. B. denn’s, Alnatura)
  • Test von diversen unbemannten Store-Konzepten (z. B. Teo, Tante Enso, Emmas Tag und Nacht Markt, Tante M) und im ‚Windschatten‘ eine Ausweitung und Professionalisierung des Automatengeschäftes (z. B. >5.000 Regiomaten)

Es wird sich zeigen, ob die Discounter aufgrund der ökonomischen Auswirkungen des Ukraine-Konfliktes (hohe Inflationsraten, sinkende Kaufkraft) dauerhaft Marktanteile zurückgewinnen können.  

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Kundenkarten sind im LEH allgegenwärtig

Kundenkarten sind im deutschen LEH allgegenwärtig. Im Oktober 2021 startete auch Kaufland mit der K-Card in Deutschland mit dieser Serviceleistung. Von den TOP 30 Unternehmen im LEH fehlen nur noch Aldi Süd und Nord sowie Norma.

Kundenkarten haben eine lange Tradition in Deutschland. Der wesentliche Durchbruch für Kundenkartenprogramme war im Jahre 2001 durch den Launch von Payback. In den folgenden Jahren startete das 2. relevante Multi-Partner-Programm ‚Deutschland-Card‘. Es ist zu beobachten, dass in den letzten vier Jahren viele Unternehmen neu eingestiegen sind oder auch das Karten-Programm geändert haben.

Grundsätzlich werden zwei Arten von Programmen unterschieden:

(1) Multipartner-Programme

Die Karte von Multi-Partner-Programmen (Payback und Deutschland-Card) kann bei vielen teilnehmende Händlern und auch anderen Unternehmen eingesetzt werden. Payback vereinigt 680 Partner, hat ca. 31 Millionen Kund:innen in Deutschland und ist sechs Ländern aktiv (Deutschland, Italien, Polen, Indien, Mexiko, Österreich)

Partner von Payback sind z. B. Rewe, Globus, Penny, dm und Fressnapf.

Blog3 Stephan
Auszug aus der Payback Partner Liste (Quelle www.payback.de)

·        Deutschland Card nennt 10.000 Partner
(allerdings scheint z. B. jede Filiale von Edeka als ein Partner gezählt zu
werden), hat ca. 20 Millionen Kunden und ist nur in Deutschland aktiv.

Partner der Deutschland Card sind z. B. Edeka, Netto, Marktkauf.

Die Vorteile aus Händler-Sicht beim Partner-Programm ist die Nutzung der Infrastruktur des Anbieters (also Payback oder Deutschland Card), Cross-unternehmensübergreifende Analysen und Marketing-Aktionen sowie die positiven akquisitorischen Netzwerkeffekte.

(2) Unternehmensindividuelle Programme

Bei unternehmensindividuellen Kartenprogrammen kann sich der Händler ggf. besser differenzieren und die Ausgestaltung des Kartenprogrammes eigenständig definieren. Der Händler muss jedoch auf die Vorteile von Partner-Programmen verzichten.

Kundenkarten werden nicht primär eingesetzt, um die Kundenbindung durch Bonus-Programme zu steigern, sondern um sich Kundendaten zu ‚erkaufen‘. Ziel eines Anbieters einer Kundenkarte ist die individuelle 1-to1 Kommunikation mit der Kund:in. Die Kund:in gibt dem Händler Zugang zu seinem Einkaufsverhalten, das dieser nutzt, um wiederum individuelle, relevante Aktionen und Kommunikation für den Kunden zu offerieren bzw. zu gestalten.

Da Kund:innen nicht unendlich viele verschiedene Kundenkarten nutzen wollen, ist es für den Händler eine Herausforderung mit seinem Programm in die Brieftasche oder als APP auf dem Smartphone zu landen. Dem Händler dem dies gelingt, kann sich der Kundenbindung sicher sein.

Handel ist somit nicht nur ein Wettbewerb um die besten Preise und die besten Sortimente, sondern auch um die des besten Kundenkartenprogramms. Gelingt es, dass die Kund:in ein App-gestütztes Kartenprogramm verwendet, kann der Händler seine App mit weiteren Serviceleistungen (Payment, Einkaufsliste, personalisierte Coupons, Instore Navigation, Smartphone Scanning, etc.) ‚aufladen‘ und somit einen deutlich höheren Kundenbindungseffekt erzielen.

 

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Selfscanning – Brauchen wir noch Kassierer:innen?

Die Selfcheckoutinitiative des EHI erhebt im 2-jährlichen Rhythmus den Status von Selfscanning in Deutschland. Das Wachstum ist mit +137% Geschäften (2021 vs. 2019), die Selfscanning anbieten, rasant.

Dafür gibt es zwei Gründe: Zum einen wird es für den Handel immer schwieriger, Personal zu finden. Daher sind Formen der Automatisierung von Prozessen im Handel willkommen. Zum anderen empfinden Kund:innen das Selfscanning auch bequem. Die Bereitschaft, Selfscanning zu nutzen, steigt ebenfalls.

Sieben Optionen für Selfcheckout

Die möglichen Optionen sind vielfältig: Stationäre Selfcheckout-Kassen (SCO), mobiles Handheld-Scanning, mobiles Smartphone Scanning, Intelligente Einkaufswagen (z. B. Easy Shopper) und Grab & Go sind fünf Formen, die in Deutschland bereits umgesetzt oder sich im Test befinden. Nur das Tunnel Scanning und die Erfassung über RFID haben sich im LEH nicht durchgesetzt.

Viele deutsche Händler setzen bereits mehrere Selfcheckout-Lösungen in Kombination parallel ein. Die schon weit verbreitete SCO-Kasse wird um mobile Varianten ergänzt. Welche Kombination an Selfcheckout-Lösungen sich durchsetzen wird, wird sich zeigen. Die Händler, die noch zögern, haben wegen der Diebstahlgefahr Bedenken. Aber auch für die Diebstahlprävention gibt es technische Hilfsmittel (Kameras, KI zur Identifizierung von ungewöhnlichen Einkaufverhaltens, u.a.).

 

 

 

Tabelle: Selfcheckout in Deutschland (zumindest im Test) Quelle: DHBW Heilbronn

Bereits 20-40% der Kassenvorgänge werden bei Händlern bereits nicht mehr von einer Kassierer:in abgewickelt. Sondern durch Selfcheckout-Lösungen…mit steigender Tendenz.

Die Tests zu Grab & Go (oder auch ‚Pick & Go‘) von Rewe in Köln und Netto in München zeigen, dass auch die technische Entwicklung sehr dynamisch ist. Die Systeme werden präziser und weniger fehleranfällig.

Die Zukunft ist weitestgehend Selfcheckout

Wir werden in Deutschland jedoch noch lange zumindest eine begrenzte Anzahl an traditionellen Kassen benötigen, da es immer noch eine große Zielgruppe gibt, die gerne an eine Kasse geht und bar bezahlen will. Die Zukunft wird aber weitestgehend Selfcheckout sein. McDonalds zeigt wie es werden könnte: 8 Self-Terminals und 1 traditionelle Kasse.

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Rückgang der Handelsmarken im LEH? – eine differenzierte Betrachtung

Der Handelsmarkenanteil geht insgesamt seit 2017 tatsächlich von 37,6% auf 34,8% zurück. Dies erweckt den Eindruck, dass die Handelsmarken signifikant an Bedeutung verlieren
(siehe Abbildung 1).

Bild 2 Stephan
Abbildung 1: Handelsmarkenanteile im LEH (FMCG) in % v. Gesamt (Jahr 2015-1.Q/2.Q. 202) (Quelle: GfK 2021)

Nur bei Discountern sinken die Handelsmarkenanteile
Jedoch zeigt die detailliertere Analyse auf Betriebsformen-Ebene, dass dieser Rückgang nur in der Entwicklung der Handelsmarkenanteile bei den Discountern seine Ursache begründet (v. 69,1% in 2013 auf 61,1% in 2020). In den Zahlen spiegelt sich besonders die zunehmende Listung von Markenartikeln bei Aldi Süd und Aldi Nord wider. In allen anderen betrachteten Betriebsformen (LEH Vollsortimenter, SB-Warenhäuser und Drogeristen) ist der Handelsmarkenanteil tendenziell eher im Zeitablauf gestiegen (siehe Abbildung 2).

 

Bild 3 Stephan
Abbildung 2: Handelsmarkenanteile nach Betriebsformen Jahr 2015-1.Q./2.Q. 2021 (Quelle: GfK 2021)

Mehrwert-Handelsmarken gewinnen zu Lasten der Preiseinstiegs-Handelsmarken
Die Verschiebungen zwischen den differenzierten Hersteller- und Handelsmarken-Typen sind ebenfalls relativ langsam und gehen auch nicht immer eindeutig in die gleiche Richtung (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3: Marktanteil von Hersteller- und Handelsmarken 2013-2020 (Quelle: GfK 2021)
  • Premium-Marken können ihren Marktanteil von 10,2% (2013) auf 12,1% (1. Q. 2021) steigern.
  • Die Marktanteile der sog. Marktführer innerhalb der Categories bleiben weitestgehend konstant.
  • Die sog. Mittemarken (B- und C-Marken) können ihren Marktanteil ebenfalls weitestgehend halten.
  • Es kommt aber zu einer Verschiebung zwischen den Preiseinstiegs-Handelsmarken und den sog. Mehrwert-Handelsmarken der Händler. Marktanteilsgewinn von z. B. Rewe Beste Wahl und Edeka gehen zu Lasten von JA! und Gut & Günstig.

Markenartikel können sich nicht signifikant von Handelsmarken differenzieren
Die grundsätzliche Relevanz von Handelsmarken zeigt sich auch in einer Befragung der LZ und Ipsos aus dem Jahre 2020. Handelsmarken können sich in dem Item ‚Preisgünstig‘ deutlich gegenüber Herstellermarken profilieren (64% trifft eher auf Handelsmarken zu). Während Herstellermarken zwar in allen anderen Items etwas bessere Werte als Handelsmarken erzielen, aber jedoch kein eindeutiger USP bei der Befragung identifiziert werden kann. I.d.R. messen die Befragten bei anderen Items beiden Arten von Marken diese Eigenschaft zu. Selbst beim Item ‚Ist qualitativ hochwertig‘ sagen nur 25% der Befragten, dass dies eher auf Hersteller- als auf Handelsmarken zutrifft. Dies zeigt, welche Akzeptanz Handelsmarken bei den Konsument:innen generell erlangt haben und die Problematik für Herstellermarken, einen höheren Preis durch höheren Nutzen aus Sicht der Konsument:innen zu rechtfertigen (siehe Abbildung 4).

Abbildung 4: Handelsmarken vs. Herstellermarken – Bewertung von Eigenschaften im Vergleich (Quelle: LZ/ipsos 2020)

Ausblick:

  • Discounter versuchen Marktanteile von den Vollsortimentern zu gewinnen und haben daher in den letzten Jahren die Markenartikel zu Lasten der eigenen Handelsmarken gestärkt.
  • Handelsmarken bleiben aber für alle Betriebsformen im Handel ein sehr wichtiger Baustein in der Strategie.
  • Handelsmarken genießen bei den Konsument:innen ein hohes Vertrauen. Da sich Markenartikel generell nicht signifikant von den Handelsmarken differenzieren können, ist mittelfristig tendenziell mit einer Ausweitung der Handelsmarken-Sortimente und damit auch wieder der Handelsmarkenanteile zu rechnen.

 

Der Beitrag ist Teil des Whitepapers #11 Acht Trends im LEH – Facts to know in der Schriftenreihe Handelsmanagement der DHBW Heilbronn. Das komplette Whitepaper mit Facts zu sieben weiteren Trends im LEH kann unter https://handel-dhbw.de/schriftenreihe/whitepaper/acht-trends-im-handel-facts-to-know/ kostenlos heruntergeladen werden.

 

Das New Normal der Handelskommunikation

Der EHI Marketingmonitor zeigt die sukzessive Budgetumverteilung im Handel für Kommunikation von 70/30 für printbasierte (v.a. Handzettel) vs. additive Werbung (v.a. digitale Kommunikation) in 2007 zu 30/70 in 2021. Die zunächst evolutionäre Entwicklung steht jedoch an einem disruptiven Punkt, denn die Handzettelwerbung könnte mittelfristig zur Disposition stehen. Dennoch senden Händler bis zu 29 Mio. Handzettel pro Woche an Haushalte in Deutschland. Die Veränderung des prozentualen Budgetanteils liegt nicht an der Reduktion der ‚Schweinebauch‘-Werbung, sondern an zusätzlichen Ausgaben (‚On Top‘) für digitale Kommunikationskanäle bei einem konstanten absoluten Budget für Handzettel. In den Corona-Jahren 2020 und 2021 hat dies nochmals deutlich an Dynamik gewonnen. Allerdings werden sich Händler die daraus resultierenden ständig steigenden Kommunikationskosten auf Dauer nicht leisten können.

Für die Veränderung des Kommunikationsbudgets zugunsten digitaler Medien gibt es zwei Gründe:

  1. Relevanz der Handzettel-Werbung vs. Digitaler Werbung:
    Es werden über Handzettel schon lange nicht mehr alle Zielgruppen mit derselben Effektivität erreicht. So nutzen v.a. junge Zielgruppen die klassischen Kommunikationskanäle mit einer deutlich geringeren Intensität: Spotify/Podcasts statt Radio, Netflix/YouTube statt TV, Apps/Instagram & Co statt Zeitung/Handzettel, etc. Mit den sogenannten digitalen Kommunikationskanälen können die Nutzer zielgruppenspezifischer selektiert und mit einer zielgruppenspezifischeren Tonalität angesprochen werden. Händler streben über digitale Medien die personalisierte 1-to-1 Kommunikation an, um zu identifizieren, welche Inhalte in welcher Tonalität auf welchem Kanal für einen Verbraucher relevant sein könnten. Relevanz für den Kunden ist für die Händler die entscheidende Währung in der Kommunikation, um die Aufmerksamkeit der Kunden in einer von Informationen überfluteten Medienwelt zu erreichen.

  2. Messbarkeit:
    Die Effektivität der Handzettel-Werbung lässt sich nur näherungsweise messen, während sich die Nutzungs- und Conversion-Rate von digitalen Medien verlässlicher über Kennzahlen messen lässt. Digitale Medien sind den klassischen Medien auch unter diesem Aspekt überlegen. Somit können Händler und Hersteller den Nutzen ihres Kommunikationsbudgets besser steuern. Weshalb die Werbeweisheit von Henry Ford „Ich weiß, die Hälfte meiner Werbung ist hinausgeworfenes Geld. Ich weiß nur nicht, welche Hälfte.“ nur noch bedingt gültig ist.

 

Apps sind der Enabler

Apps sind dabei zusätzlich der Enabler für die Veränderung der Preiskommunikation der Händler. So findet Produkt/Preis-Kommunikation zunehmend nicht mehr nur über die ‚Schweinebauch‘-Werbung statt, sondern über personalisierte Coupons. Das Preisinvest zielt nur auf  diejenigen Produkte ab, auf die ein einzelner Kunde auch reagiert. Der Vorteil solcher Coupons liegt in der Relevanz für den Kunden und der besseren Steuerbarkeit dieser Preiskosten des Händlers. Kundenkarten-Apps, die von fast allen Händlern mittlerweile eingesetzt werden, sind der Träger der personalisierten Preiswerbung und messbarer als ‚Massen‘-Werbung. 

Ausufernde Kommunikationsbudgets

Ausufernde Kommunikationsbudgets werden sich Händler nicht leisten können und werden sie vermutlich auch nicht über Hersteller refinanziert bekommen. Aber 29 Mio. ‚Schweinebauch‘-Handzettel pro Woche und personalisierte Coupons und Instagram und TikTok und Influencer und, und, und…man kann nicht auf allen Kanälen ‚aus allen Rohren schießen‘. Kommunikationsmanagement bedeutet auch, Entscheidungen zu treffen. Sollten Händler sich von der Handzettel-Werbung verbschieden wollen, hätte dies auch signifikante Relevanz für die Hersteller. Denn die Zeit des ‚ich erkaufe mir eine Handzettel-Werbung und die damit verbundenen Zweitplatzierungen über WKZ‘ könnte mittelfristig zu Ende gehen. Die Herausforderung für den Hersteller besteht darin, Bestandteil dieser Handelskommunikation zu sein. Denn diese Kommunikation ist nicht mehr nur Produkt/Preis, sondern häufig eher ‚Story Telling‘ und damit kreativ und aufmerksamkeitserweckend. Ein wichtiger Ansprechpartner für den Handel ist dann nicht mehr unbedingt der Key Accounter, sondern der kreative Trade Marketing Manager des Herstellers. Auch auf der Händler-Seite könnte der Einkäufer als Gesprächspartner bei diesen Themen seine Bedeutung verlieren. Die Marketing-Abteilung gewinnt an Bedeutung.

Händler wiederum werden zunehmend intensiv die digitale Kommunikation zur Generierung von WKZ nutzen, denn Händler lassen sich kommunikative Maßnahmen i.d.R. von Herstellern finanzieren bzw. sogar überfinanzieren. Handel und Hersteller stehen also mitten in einem komplexen Transformationsprozess, an dessen Ende der Handzettel als Kommunikationsmedium verschwinden könnte. Was heute noch undenkbar zu sein scheint, könnte in 5-10 Jahren Wirklichkeit werden, da es die logische Konsequenz der Entwicklung in der Kommunikation darstellt. Auf dieses ‚New Normal‘ in der Kommunikation sollten Hersteller und Handel vorbereitet sein.

 

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